地方の建設コンサルタントの仕事

■中小企業でよく言われるフットワークの実態 中小企業が大企業と比較して言われる利点として、フットワークの軽さがよく挙がる。 これは、大企業のように役職の人数の少なさや経営者への決裁過程が少ないことにより、経営判断が早くなる、という意味と考えている。 しかし、まさに中小企業にいる身として、このフットワークの軽さについて考えるところがある。特に以下の通り２点挙げたい。 ■フットワークの軽さよりも認識の通達のほうが大事 上述した通り、決済過程が大企業と比較して少ないことから、中小企業では経営判断が早いといわれる。 しかし、問題はこの後の経営判断を如何に社員（下流）に通達し、経営判断を浸透させるかが肝要だ。 そして、 そもそもこの前提には社員が経営判断についていける必要がある。 零細企業の規模であれば、経営判断について質疑応答もできるし、異論があっても喧々諤々話し合える。 しかし、中小企業の規模によっては、経営者と社員の間が少しずつ遠くなるため、管理職が入り、経営判断を通達することになるが、間が遠い時点で、浸透に時間がかかる。 フットワークが軽いというのは、あくまで経営判断の早さを指しているのみで、その後の社員への浸透は別次元の問題だ。 ■経営者と管理職の方向性が一致していないと大企業より悲惨 中小企業の人数で浸透が難しいために、経営者と社員の間に立つのが管理職だ。 経営者の経営判断を理解し、社員に伝達し、浸透を図る。 企業という構造上、決定プロセスおよびその後の浸透はトップダウンになる。 が、経営者と管理職の考え方の方向性が一致していない場合、これはよりこじれることになる。 ルートは主に二つ。 ①経営者の経営判断を意図的に管理職が止める ②経営者が経営判断を意図的に管理職と飛ばして社員に伝達する 社員として全くもって迷惑なのは②のルートだ。 経営者から言われれば、会社マターとして経営判断に準じていたら、管理職は実は知らなかった、何故か管理職から叱責されるという会社組織としてはどうかしている状況になる。 笑い話にしたいが、実際に僕が経験しているため、全く笑えない （だからこそ今日のテーマとしたのだが）。 いずれのルートでも問題なのは、 経営者と管理職の認識の不一致だ。 社員で

■メンターの経緯 新年度から早2カ月が経過。 今年度は当社に3名の新入社員が入社し、内1名が僕のいる部署に配属された。 同部署において、彼の次に若い社員は僕、という理由もあり、メンターの関係に現在なっている。 ■教えることの難しさ メンターなんて恰好良さそうな響きではあるが、その実際は指導員みたいなもので、会社や部としては戦力になるように鍛えてね、の意味合いが強い。 その中で結構考えさせることがあったので、ここに記したい。 多くは当たり前だろう、という内容だが、中々どうして、社会人を経験してくると当たり前の感覚が薄れてしまうものだ…。 ①共通言語を探すことから始まる 僕が所属する部署ではCADをよく用いるのだが、僕は建築系の大学を卒業したこともあり、この会社に入社した際にCADを使うことについて抵抗感はほぼなかった（ソフトが違うことによる多少の障害はあったが微細）。 一方、新入社員は理系のバックグラウンドを持っているわけではない。パソコンに詳しい感じでもない。 つまり、「図面を作成する」というフレーズの意図が伝わらないのだ。 更に砕いて「図面をCADを用いて作成する」といったフレーズにしても、CADとは何か、の反応となり、先ずはCADとは何かを教えることから始まった。 自分の知識量や範囲は相手とは異なるため、実は自身の発言が相手に正確な意図を持って伝わっているかは意外とわからないことを痛感した。 そのため、先ずは相手がどこまでこの分野を知っているか、バックグラウンドを知る必要があることを学んだ。 ②何を教えたらいいか分からない 僕が入社した際には、会社では2週間程度の新入社員研修が終了後、すぐさま実践投入されたため、部内での新入社員のキャリアプランを考えて育成するような土壌や計画がなかった。 僕自身はそれでも何とかやってはこれたが、より効率を意識し、意識的に学んでいけるようにすることで、より建設業界や仕事への理解が深まると思い、部内での新入社員の育成計画を検討してみようとした。 が！これが意外と分からない。なんせ考えたことのないこと（研修計画）を一から考えるのはかなり根気がいる。 中長期的な漠然とした目標は建てられる。半年後には業務の補助の割合から、担当の割合を増やしていき、3年目にはあ