地方の建設コンサルタントの仕事

■一級建築士試験二次試験を受けてきた 始めに断るが、この記事についてはあくまで自分のためと考えて書くので、 誰にでもわかる内容ではない。 平成30年度一級建築士試験二次試験、いわゆる製図試験の振り返りだ。 ■結果の自己評価 結論的にはランクⅣ、不合格だ。 具体的には、建築面積が建蔽率を超えてしまっていた。 平成27、28年度の二次試験では、 建蔽率の超過は重大な不整合に扱われ、ランクⅣに該当する。 まだ合格基準は発表されていないが、実務でも明らかに クリアすべき建蔽率さえ守れない受験者はランクⅣに放り込まれて当たり前だ。 むしろ、足切りされるべきだ。 記述はむしろ自信があり、製図も描き切ったのだが、こんな 初歩的なこともできない奴は不合格だ。 自分の愚かさに腹が立つところか、軽く笑えてしまう。 ■敗因の分析 敗因を振り返ると、以下になるだろう。 ①練習への慣れによる慢心 二次試験に向けて、一次試験終了後、某資格学校に二カ月半通学した。 毎週エスキスを行うのだが、課題用紙の設計条件を段々軽視していたことは否めない。 要求室のチェックはしていたのにも関わらず、設計条件は 一般的なエスキスをしていればクリアされると勝手に解釈してしまっていた。 ②エスキスの時間配分のロス 温水プール室や多目的運動室の大空間の配置や階段やエレベーターは エスキス一時間で概ね固まっており、ちょっとした余裕があるようにも思えた。 これがいけなかった。 便所の位置の微細な配置とか、吹き抜けのサイズとか、 時間をかけるべき箇所に時間をかけず、 時間をかける必要のない箇所に時間をかけてしまった。 ③エスキス行程の理解不足 エスキスのチェックをあくまで要求室のみでとどめてしまった。 設計条件のチェックも行うべきであり、 そもそも、ヘリアキの検討、スパン検討の段階で建築面積の検証が必要だった。 このようにエスキスの進め方は大枠に理解していたつもりでも、 実際には理解していなかった。 エスキスチェックに15分確保できていたが、 チェックの内容を完全に分かっていないのに、 チェックの時間を確保していても、は...

■副業をシビアに考える 副業はサラリーマンにとって、自己成長の機会の創出や、収入増加のメリットがある。 企業にとっても相応のメリットがあるが、ここではもう少し掘り下げて思考してみる。 サラリーマンの視点から、より穿った見方をするならば、副業が解禁されることで、企業はある意味合法的にコストカットを図ることが出来る。 先の投稿で挙げた企業側のメリットの一つである、②社員への投資費用の削減であれば、社員へのサポートや補助が削減出来る。 また、③優秀な人材の獲得であれば、雇用形態を正社員よりも業務委託の形で発注することで、固定費、人件費を削減することも可能となる。 ■副業とは、自身を市場に晒すこと サラリーマンにとって、副業が解放されることは、単に収入増加の機会が増えるわけではなく、 自身の市場価値がより晒される ことに他ならない。 「副業をやりたい」という思いは、 自分が市場で戦い抜ける強い意志を持つ ことと同意義であり、生半可な覚悟ではできないものと考えるべきだろう。そのため、自己防衛、市場で戦い抜くためにも、常にスキルアップし、向上し続けるマインドを持つことが求められる。

■副業解禁を会社に進言してみる 僕の勤める会社は、原則副業禁止となっている。 が、僕自身はやりたいし、世間の流れも副業解禁に流れている。 やりたい理由は別に書くとして、 一地方の中小企業であるわが社に副業解禁を進言してみたい。 出来るならそれでよし、出来なくてもそれはそれでよし。またその時考える。 先ずは副業をやるために、自分が出来ることを最大限やり切りたいのだ。 そのため、ここでは副業解禁を会社に進言するまでのメモと、 思考の整理をシリーズとして綴りたい。 ■副業をしたいサラリーマンに追い風の時代 厚生労働省がモデル就労規則を昨年変更したことに始まり、 日本国の働き方改革の流れの中で、副業を推進する動きが加速している。 （ https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/zigyonushi/model/index.html ） 現在では民間企業でもその動きは伝搬しており、 今ではそれなりの数の企業が副業を解禁している （ https://fledge.jp/article/fukugyo-mayome ）。 これらの企業はいわゆるイノベーター～アーリーアダプターであり、 今後、それなりにトレンドを追える企業ならば、 アーリーアダプター後期～アーリーマジョリティになるべく、 次々と副業を解禁することが想像できる。 ■副業は地方の中小企業で可能なのか では、中小企業で働くサラリーマンはどうか。 僕は、よほど社長や株主が副業に理解やメリットを信じていなければ、 正直副業を推進するようには思えない。 概ね、彼らが副業について気にするのは以下の点だ。 ①副業の時間管理、体調管理が出来ず、本業に支障をきたす ②本業で得たノウハウを他社に持ち込み、情報を漏洩する ③同業他社に勤務することで、相対的に敵対関係となる 逆に言えば、これらをクリアできれば、企業側は副業を認めざるを得ないと、僕は考える。 ■副業は、企業にもメリットがある 副業はサラリーマンにとってメリットが大きいといわれている。 ①副業による収入増 ...

■中小企業でよく言われるフットワークの実態 中小企業が大企業と比較して言われる利点として、フットワークの軽さがよく挙がる。 これは、大企業のように役職の人数の少なさや経営者への決裁過程が少ないことにより、経営判断が早くなる、という意味と考えている。 しかし、まさに中小企業にいる身として、このフットワークの軽さについて考えるところがある。特に以下の通り２点挙げたい。 ■フットワークの軽さよりも認識の通達のほうが大事 上述した通り、決済過程が大企業と比較して少ないことから、中小企業では経営判断が早いといわれる。 しかし、問題はこの後の経営判断を如何に社員（下流）に通達し、経営判断を浸透させるかが肝要だ。 そして、 そもそもこの前提には社員が経営判断についていける必要がある。 零細企業の規模であれば、経営判断について質疑応答もできるし、異論があっても喧々諤々話し合える。 しかし、中小企業の規模によっては、経営者と社員の間が少しずつ遠くなるため、管理職が入り、経営判断を通達することになるが、間が遠い時点で、浸透に時間がかかる。 フットワークが軽いというのは、あくまで経営判断の早さを指しているのみで、その後の社員への浸透は別次元の問題だ。 ■経営者と管理職の方向性が一致していないと大企業より悲惨 中小企業の人数で浸透が難しいために、経営者と社員の間に立つのが管理職だ。 経営者の経営判断を理解し、社員に伝達し、浸透を図る。 企業という構造上、決定プロセスおよびその後の浸透はトップダウンになる。 が、経営者と管理職の考え方の方向性が一致していない場合、これはよりこじれることになる。 ルートは主に二つ。 ①経営者の経営判断を意図的に管理職が止める ②経営者が経営判断を意図的に管理職と飛ばして社員に伝達する 社員として全くもって迷惑なのは②のルートだ。 経営者から言われれば、会社マターとして経営判断に準じていたら、管理職は実は知らなかった、何故か管理職から叱責されるという会社組織としてはどうかしている状況になる。 笑い話にしたいが、実際に僕が経験しているため、全く笑えない （だからこそ今日のテーマとしたのだが）。 いずれのルートでも問題なのは、 経営者と管理職の認識の不一致だ。 社員で...

■メンターの経緯 新年度から早2カ月が経過。 今年度は当社に3名の新入社員が入社し、内1名が僕のいる部署に配属された。 同部署において、彼の次に若い社員は僕、という理由もあり、メンターの関係に現在なっている。 ■教えることの難しさ メンターなんて恰好良さそうな響きではあるが、その実際は指導員みたいなもので、会社や部としては戦力になるように鍛えてね、の意味合いが強い。 その中で結構考えさせることがあったので、ここに記したい。 多くは当たり前だろう、という内容だが、中々どうして、社会人を経験してくると当たり前の感覚が薄れてしまうものだ…。 ①共通言語を探すことから始まる 僕が所属する部署ではCADをよく用いるのだが、僕は建築系の大学を卒業したこともあり、この会社に入社した際にCADを使うことについて抵抗感はほぼなかった（ソフトが違うことによる多少の障害はあったが微細）。 一方、新入社員は理系のバックグラウンドを持っているわけではない。パソコンに詳しい感じでもない。 つまり、「図面を作成する」というフレーズの意図が伝わらないのだ。 更に砕いて「図面をCADを用いて作成する」といったフレーズにしても、CADとは何か、の反応となり、先ずはCADとは何かを教えることから始まった。 自分の知識量や範囲は相手とは異なるため、実は自身の発言が相手に正確な意図を持って伝わっているかは意外とわからないことを痛感した。 そのため、先ずは相手がどこまでこの分野を知っているか、バックグラウンドを知る必要があることを学んだ。 ②何を教えたらいいか分からない 僕が入社した際には、会社では2週間程度の新入社員研修が終了後、すぐさま実践投入されたため、部内での新入社員のキャリアプランを考えて育成するような土壌や計画がなかった。 僕自身はそれでも何とかやってはこれたが、より効率を意識し、意識的に学んでいけるようにすることで、より建設業界や仕事への理解が深まると思い、部内での新入社員の育成計画を検討してみようとした。 が！これが意外と分からない。なんせ考えたことのないこと（研修計画）を一から考えるのはかなり根気がいる。 中長期的な漠然とした目標は建てられる。半年後には業務の補助の割合から、担当の割合を増やしていき、3年目にはあ...

■新入社員という社内の大イベント 我が社には来年から４名の新入社員が入社する予定だ。 僕が入社した2014年は僕を含めて2名。 2015が1名、2016年は2名と考えると、徐々にではあるが新卒者には認知され始めている様子が実感できる。 企業の成長が垣間見れる点でもあり、これは喜ばしい。 　 　 ■新入社員の入社後の定着状況 一方、入社はするものの、結果的に退職する社員も少なくない。 2014年入社の僕の同期は2年目で退職。 2015年入社の後輩1名は在籍中。 2016年入社の後輩1名は今年の3月で退職。他1名も退職届が提出され上層部で審議中。 比較要素が少ないので性格とは言えないが、単純に40-60％は退職していることとなる。 端的に言えば、折角入社したにも関わらず定着していない状況だ。 ■定着しない原因 退職＝定着しない理由は各位によってさまざまだ。 ・もともと公務員志望であったが落ちてしまったため、意図せずに入社したが、やっぱり公務員になりたい ・入社前に言われていた条件とあまりに状況が乖離しており、仕事が続けられるか不安になった ・上司との折り合いが悪く、続けられそうもなくなった 上記のように新卒者や社内環境等々考えられるが、根本的には以下に集約されると考えている。 　 　 ①経営者の採用判断の誤り 前述の公務員志望の例は顕著だが、本当に会社に残って貰える人材の見極めが足りていないからこそ新卒者が定着しないとも言える。 極端に言うと、来るもの拒まずはいいのだが、結果的に定着という視点までは見切れていない。 　 　 ②経営者と管理職の新入社員に対する考え方の乖離 あんまり他社ではないと思うが、僕の働いている会社では新入社員の採用決定権は社長だ。 もちろん面接では、各課、各部の長が面接を受け、採用すべきだとか入社を見送るべきだとか意見も経営層に挙げる。 しかし、その実態は社長の鶴の一声で決定されてしまう。 社長と各部課長の意見が一致すれば問題は発生しないが、現状は乖離が生じてしまっている。 結局社長の鶴の一声で入社が決まり、意見が一致しなかった部課長は...

■僕と建設コンサルタント業界 現在、僕は建設コンサルタントとして働いている。 具体的には、土木設計者であり、最近では造成や水道、下水道等を担当している。 もともと大学、大学院では建築学科に在籍していたことから、ちょっと離れた分野から入ってきたものの、勤務歴5年目の現在それなりに追いかけている最中だ。 　 ■建設コンサルタント業界における評価対象 この建設コンサルタント業界では、大きく二つの要素が自身が受ける評価対象となる。 　 ①業務経験 建設コンサルタントの顧客は、主に国、都道府県、市町村等の自治体となる。 公務員相手の仕事が主体であり、彼らはチャレンジな仕事よりも、無駄が少なく確実性が高い仕事を好む。 各自治体の税金を使うので、無駄な設計や工事はしたくないし、できない。 故に、仕事を発注する際には、確実性の担保が欲しいため、一つの指標として、発注する相手方の会社や所属する社員の業務経験がおおきな判断材料となる。 ②資格 確実性の担保から言えば、資格も重要な判断材料だ。 建設コンサルタント業界でよく出てくる資格としては、技術士が挙げられる。 技術士は部門が10以上存在し、さらにその中でも細分化される。 例えば建設部門の中でも土質、都市計画、鉄・コンクリート等々様々だ。 これらの資格を有していることは、相応の知識を有していると判断できるため、信用を得る一つの尺度となる。 そのほか、構造物診断士、環境調査士、コンクリート診断士等多数の資格がある。 その中でも技術士は花形であるといえる。 　 ■若手技術者の生存戦略 若手技術者の立場から見れば、大学院での研究等でもない限り、①業務経験、②資格何れも持っていないところからスタートする方が一般的だ。 それでもスタートとしては、②資格は手が付けやすい。 ①業務経験はただ在籍していても得れるものでもないし、数年経験した程度では顧客の信用を勝ち取ることは難しい。 業務の経験はどうしようもなく時間がかかってしまうのだ。 ②資格であれば、技術士補はエントリーしやすい。 資格の中には業務経験を求められるものも多いが、技術士補にはそのよう...